Verwatering van vernieuwing?

Veel scholen beginnen enthousiast aan een vernieuwingsonderwerp of een schoolontwikkelingsproject. In de vorm van studiedagen, workshops en/of praktijkoefeningen. Dat kan een project van een jaar worden, maar het kan ook gaan om meerjarige schoolontwikkelingsprocessen.
Sommige scholen constateren dan na enkele jaren dat gemaakte afspraken over de praktijk in de groep niet meer worden nagekomen. Aanvankelijk enthousiast ontvangen werkwijzen kunnen als sneeuw voor de zon uit het onderwijs verdwijnen. Sommigen vragen zich dan ook wel eens af of alle moeite niet voor niets is geweest…

Waarom gaat het zo?

Consolideren

Het in elkaar zakken van schoolontwikkelingsprocessen is iets, waar ik al dertig jaar tegenaan loop. In 1979 ben ik begonnen als schoolbegeleider en toen ging het om eenvoudige, afgeronde projecten, zoals het opzetten van een orthotheek of het invoeren van zelfstandig werken. Na een jaar begeleiding in de klas kon men dan het project in alle groepen uitvoeren. Maar twee jaar later functioneerde het niet meer schoolbreed, maar was er nog maar een enkele leerkracht die het deed.
Volgens mij zijn er diverse factoren, die het consolideren van een vernieuwing kunnen bevorderen. Vanuit mijn begeleidingservaring noem ik de volgende factoren:
1 De mate, waarin de keuze van het vernieuwingsonderwerp teambreed werd/wordt gedragen.
2 De mate, waarin nieuwe leerkrachten in de schoolpraktijk worden ingevoerd en begeleid.
3 De mate, waarin er sprake is van beleidsalertheid.

Hoofdfactor

Er zijn wel meer factoren aan te wijzen, maar voor de overzichtelijkheid wil ik in dit artikel de nadruk leggen op de derde bevorderende factor. Het is immers vanzelfsprekend, dat alle leerkrachten gemotiveerd zijn om het vol te houden, als ze het nut en de betekenis van een onderwijsontwikkeling inzien. Voordat je iets nieuws begint, moet daar uitgebreid aandacht aan worden gegeven.
Ook kent iedereen het verschijnsel, dat een schoolontwikkeling zo van de baan is, als er nieuwe leerkrachten op school komen, die niet alle ins en outs weten van de gekozen werkwijze in de groep.
De hoofdfactor voor het consolideren (vasthouden) van een schoolontwikkeling is dan ook wat ik noem: beleidsalertheid.

De beleidsalertheid

Basisattitude

Beleidsalertheid is een basisattitude van een leerkracht, om zich daadwerkelijk te houden aan alle beleidsafspraken. Daarbij gaat het bij schoolbeleid meestal om de uitgangspunten en werkwijzen ten aanzien van de onderwijspraktijk. In de literatuur kom je ook wel de uitdrukking het borgen van nieuw gedrag tegen. Dat is mij iets te passief. Zoals ik al zei, stoppen veel vernieuwingsprojecten na de implementatie. Dan is de kans op succes al helemaal gering. Een externe begeleider zoals ik verlaat een school vaak na de implementatie. En dan moet je maar hopen, dat die school de vervolgactiviteiten óók uitvoert. Namelijk: het evalueren, bijsturen en consolideren.

Tien mogelijke benaderingen

De term beleidsalertheid geeft aan, dat er sprake moet zijn van een “voortdurend wakker zijn”. In het vervolg van dit artikel zal ik tien mogelijke benaderingen beschrijven, die de beleidsalertheid kunnen bevorderen. Bespreek ze met elkaar, kies wat voor u bruikbaar en haalbaar is en voer ze geleidelijk in.

Alertheidsbenadering 1: het praktijkblad

Vernieuwingen worden meestal in beleidsnota’s weergegeven, die niemand daarna nog leest. Welke leerkracht heeft er het schoolplan op het bureau liggen? Wat wél bruikbaar is, is een praktijkblad. Op een praktijkblad is per periode aangegeven waar de leerkracht aan moet denken. In het (gedeeltelijke en verkleinde) voorbeeld hiernaast is zo’n praktijkblad opgenomen voor een school, die zich heeft beziggehouden met toegepaste spelling.
Een praktijkblad is meestal een A4’tje, waarop overzichtelijk staat aangegeven waar men aan moet denken. Alle belangrijke afspraken, leerlijnen en lesafspraken moeten per project op zo’n A4’tje worden weergegeven. Een praktijkblad hoort vóór in de leerkrachtenmap te zitten. Een deel (groep 3-5) van het genoemde praktijkblad is hiernaast afgebeeld.
Op een A4’tje staat in één oogopslag de hele lijn van groep 3-8. Men verwijst naar een werkboek, waarin de inhouden verder zijn uitgewerkt. Na verloop van tijd weet men die uit het hoofd en heeft men alleen dit praktijkblad nog als houvast nodig.
Nota bene. Praktijkbladen kunnen er ook heel anders uitzien. Ze kunnen bijvoorbeeld lesschema’s bevatten of stappenplannen.

Alertheidsbenadering 2: de attentiemomenten

Door het schooljaar heen moeten er momenten zijn, waarop afspraken even worden herhaald. Dat lijkt schools. En dat is het ook. Maar na verloop van tijd zal men hieraan wennen en het ook wel handig vinden. Dat betekent concreet, dat er op de teamvergaderingen het agendapunt Attentiemoment komt. Men neemt daar een tijdslimiet van een kwartier voor. En dan wordt even een afspraak herhaald of een praktijkblad doorgenomen. Op die manier blijft de beleidsuitvoering warm.

Alertheidsbenadering 3: het groepsbezoek

Leerkrachten zijn persoonlijk aanspreekbaar op het uitvoeren van het schoolbeleid. Maar de directie is verantwoordelijk voor de schoolpraktijk. Dat betekent, dat leden van een managementteam van een school minimaal eenmaal per jaar een dagdeel een groep moeten bezoeken. Dat kan het best gebeuren zo’n acht weken na de zomervakantie. Het moet géén vrijblijvend, verkennend bezoek zijn, maar een bezoek in het kader van het schoolbeleid. De directeur (adjunct-directeur, IB’er) observeert dan een afgesproken onderdeel van het schoolbeleid en bespreekt dat ook na. Op die manier laat het managementteam zien dat het de onderwijsontwikkeling serieus neemt. En bovendien kunnen bevorderende en belemmerende factoren worden besproken.

Alertheidsbenadering 4: de permanente evaluaties

Het is belangrijk, om minimaal tweemaal per jaar een bepaald onderdeel van het schoolbeleid te evalueren. Daarbij wordt duidelijk aangegeven om welk onderdeel van de schoolpraktijk het gaat. De leerkrachten leveren dan – vóór aanvang van de teamvergadering – op papier de belemmerende en de bevorderende factoren in, ten aanzien van dat onderdeel van het schoolbeleid. Het managementteam bekijkt deze stukken, maakt er een overzicht van en haalt er de discussiepunten en de verbeterpunten uit.

Alertheidsbenadering 5: de tip van de week

Alertheid betekent: voortdurend wakker blijven. Daarom is het belangrijk, dat er vanuit het managementteam van de school een tip van de week komt. Dat gaat heel kort, in de vorm van: Deze week letten we allemaal op …

Alertheidsbenadering 6: de IB-gesprekken

De IB’er (interne begeleider) is eigenlijk de spil in het realiseren van beleidsalertheid. In bouwverband of per groep bespreekt de IB’er de uitvoering van het beleid. Dat betekent, dat hij/zij aan het begin van een schooljaar een plan maakt wanneer er met wie bepaalde aspecten van het beleid besproken gaan worden.

Alertheidsbenadering 7: de ontwikkelingspauze

Soms kan het nodig zijn een ontwikkelingspauze in te lassen, om de consolidering een kans te geven. Sommige scholen hebben het ene project nog niet afgerond of ze beginnen al weer met iets nieuws. Of ze denken zelfs in staat te zijn meerdere projecten tegelijkertijd uit te voeren.
Kies na een periode van implementatie voor een periode van consolidering. Dat kan bijvoorbeeld de periode zijn vanaf de zomervakantie tot aan de kerstvakantie. Zo geeft men elkaar de tijd om ervaringen op te doen met een nieuwe werkwijze. Soms is het nodig om daar géén andere vernieuwingsactiviteiten doorheen te laten lopen.

Alertheidsbenadering 8: het functioneringsgesprek

Tijdens functioneringsgesprekken moet een van de gespreksonderwerpen ook de onderwijspraktijk zijn. Daarbij moet het niet om een algemeen hoe gaat het? gaan, maar moeten er concrete vragen gesteld worden over hoe het gaat met de realisering van bepaalde afspraken.

Alertheidsbenadering 9: de collegiale ondersteuning

Een zinvolle vorm van collegiale ondersteuning is: het met elkaar in kleine kring bespreken van de evaluatie van een bepaalde werkwijze. Men kan dan van de successen van elkaar leren en/of gemeenschappelijk zoeken naar oplossingen voor stagneringen. Eventueel kan men dan ook samen bepalen of het nodig/wenselijk is om de IB’er in te schakelen of dat wellicht een externe deskundige een rol zou kunnen spelen.
Men koppelt dan bijvoorbeeld de leerkrachten van twee groepen aan elkaar, die op een zelfgekozen wijze evaluaties bespreken of dat doen aan de hand van een vragenlijst. De notulen van die bespreking worden ingeleverd bij de IB’er.

Alertheidsbenadering 10: het totale overzicht

Mijn ervaring is, dat men na verloop van enkele jaren schoolontwikkeling door de bomen het bos niet meer kan zien. Bij ieder project zijn er mappen met readers, tips en formulieren. En na verloop van tijd wordt het gewoon te veel. Dat teveel kan ook een van de oorzaken zijn, waardoor ingezette ontwikkelingen na verloop van tijd verzanden en letterlijk in de mist verdwijnen. Het moet voor leerkrachten overzichtelijk blijven en behapbaar zijn. Dat betekent, dat er ergens in de leerkrachtenmap – op papier of digitaal – een overzicht van alle afspraken en werkwijzen moet zijn. Daarbij moet het niet gaan om inleidende stukken, achtergronden en uitgangspunten, maar om overzichten van gemaakte afspraken en vastgestelde werkwijzen. Per thema hoeft dat maar maximaal één A4’tje te zijn.

Veel succes!

Literatuur

• A. L. Heining & J. H. Slavenburg, Onderwijsbegeleiding, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1998.
• Luc Koning, De toegepaste spelling, wat kun je daaraan doen?, Pravoo, Lekkerkerk, 2009.